La Franchise

 

Avec une expérience de 15 années dans le domaine de la franchise, autant dans la conceptualisation et l’élaboration des outils nécessaires à la mise en place d’une franchise, que dans le recrutement et le management de franchisés au sein d’un réseau, que, enfin, dans l’accompagnement des franchisés dans leur choix, nous proposons une démarche personnalisée afin de conduire l’un et/ou l’autre vers la satisfaction de ses besoins c'est-à-dire une relation harmonieuse, efficace, stable, rentable, autour d’une activité souhaitée.

 

Au départ il faut bien comprendre la complexité, non apparente, de cette relation particulière afin d’en éviter les écueils. Ceci est valable autant pour un franchisé en recherche d’une « affaire », que pour l’industriel ou le commerçant en recherche d’une stratégie de développement adaptée à son produit, son concept, son enseigne, ses ressources...

Le levier financier ne doit pas être le seul critère de choix, de part et d’autre.

 

Quelques définitions :

La franchise est un accord commercial et juridique par lequel une entreprise appelée « franchiseur » s'engage à fournir à une seconde entreprise, dite « franchisée », une marque, un savoir-faire et une assistance permanente en contre partie d'une rémunération.

Le terme « franchise » ne s'applique que si les trois conditions précédentes sont réunies.

Il existe d'autres formes de coopération entre entreprises développées en réseau : licence, commission, affiliation, master-franchise, partenariat, etc..

D’un point de vue juridique, à l’exception de pays comme la Chine ou l’Italie, aucune loi spécifique à la franchise ne vient imposer une quelconque obligation dans la relation franchiseur - franchisé.

La France, plutôt pionnière en matière de franchise, fait partie de ces pays qui ont préféré laisser faire le marché et la jurisprudence. La franchise y entre dans le champ d'application de la loi Doubin (loi no 89-1008 du 31 décembre 1989, dite « Loi Doubin »). Ce texte oblige une tête de réseau à transmettre un Document d'Information Précontractuelle (DIP) au candidat entrepreneur, au moins vingt jours avant tout engagement définitif. Ce document doit, notamment, préciser l'ancienneté et l'expérience de l'entreprise, l'état et les perspectives de développement du marché concerné, l'importance du réseau d'exploitants, la durée, les conditions de renouvellement, de résiliation et de cession du contrat ainsi que le champ des exclusivités.

Le règlement d'exemption no 330-2010 de la commission européenne s'applique à la franchise. Par là, la franchise a le droit d'exister et ne tombe pas sous le coup de l'article 101-3 du Traité sur le Fonctionnement de l'Union Européenne.



Ce cadre est la fois simple et complexe. Afin de l’aborder sereinement il est fortement recommandé de questionner un spécialiste.

 

La franchise est donc un mode de collaboration entre une entreprise propriétaire d’une marque ou d’une enseigne (le franchiseur) et un ou plusieurs commerçants indépendants (les franchisés). Le caractère normé de la franchise permet aux franchisés de démarrer une activité clé en mains. En effet, le franchisé bénéficie, dès son démarrage, d'un ensemble d'éléments qu'il n'aura pas à créer (liste des produits, publicité, aménagement, fournisseurs, clients, techniques de vente, etc.). Le franchiseur s’engage à fournir un savoir-faire « secret, substantiel et identifié » et une assistance continue à ses franchisés. En échange, il perçoit dans la plupart des cas, un droit d’entrée et des redevances calculées sur le chiffre d’affaires.

Le franchisé est un commerçant juridiquement et financièrement indépendant de son franchiseur. Aucun contrat de franchise ne peut limiter de quelque façon que ce soit cette liberté. Le franchisé gère donc son entreprise en toute liberté dans la limite du cadre fixé par l'utilisation de la marque ou de l'enseigne.

Le franchisé peut être propriétaire de son affaire sous diverses formes juridiques, notamment sous la forme d'une société. Il est responsable de la marche de son entreprise. Par exemple, un franchisé peut, dans les limites de son contrat de franchise, gérer son personnel, choisir ses fournisseurs, fixer ses prix, organiser son entreprise, etc. comme il l'entend. Comme les termes des contrats de franchise peuvent être très ou très peu contraignants, le franchisé peut avoir peu ou beaucoup de latitude dans la gestion de son entreprise. Cette gestion doit cependant se faire dans la respect du concept.

 

La franchise est donc un type de contrat très paradoxal qui fixe un cadre très précis, cadre duquel le franchisé ne peut s'écarter mais qui respecte son indépendance juridique et financière.

 

C’est ce paradoxe qui crée bien souvent la complexité des relations entre franchiseur et franchisé.

En effet :

-      Le franchiseur, encore une fois, fixe un cadre qui défini les limites d’action du franchisé. Ces limites sont fixées par rapport à une norme (décrite de façon stricte et précise dans la « bible ») à laquelle l’ensemble des franchisés adhère et qui, au final constitue le réseau, l’identité de la marque, son pouvoir de communication et constitue la force de l’enseigne. C’est cette force, qui représente un travail préalable et de l’expérience objective, que le franchisé achète. Elle constitue l'attrait de la franchie et c’est sur elle que le franchisé compte pour développer et faire fructifier son affaire.

-      Mais voilà : le franchisé est aussi un « entrepreneur indépendant » (au sens psychologique du terme et delà de la structure juridique qu’il aura choisie).
Comme toute personne manageant son affaire, il entend avoir « les mains libres » pour le faire et parfois (souvent même) satisfaire son besoin de créativité. Ce sont souvent ces deux critères qui guident, plus ou moins consciemment, le franchisé dans ses choix. Mais le troisième critère est celui de la rentabilité et de l’assistance dans les difficultés et le développement. A cet égard, les sommes investies sont souvent importantes et nécessitent une prise en considération de même niveau. Ce dernier critère est satisfait à condition de s’affilier totalement, par contrat et par raison, à la marque et au réseau de franchise auquel il adhère.

Le franchisé doit donc faire face à un conflit intérieur (au moins potentiel) qui devra le conduire à arbitrer entre son indépendance totale ou partielle, sa créativité et sa rentabilité.

 

Ce conflit (larvé ou non) doit être abordé clairement dès le départ dans sa recherche de franchise « idéale ». Il doit être au clair avec sa posture et ses attentes et définir par rapport à cela ses critères de sélection d’une marque et d’un réseau. Faute de quoi,cet arbitrage devra un jour ou l'autre être fait à chaud, dans des circonstances où souvent, les intérêts financiers seront déjà bien engagés et guideront les choix, plus que le plaisir du travail choisi et la satisfaction d'autres critères connexes.

 

Un accompagnement dans cette démarche, puis dans la négociation avec le franchiseur, afin de définir son périmètre d’action exact, est d’un effet important pour l’une comme pour l’autre des parties.

 

Pour le franchisé, il permet :

-      d’éclairer et sécuriser son choix. Valider ses critères personnels et leur pérennité dans l relation contractuelle.

-      de vérifier le contenu de la bible et définir sa future position juridique, économique, commerciale et psychologique au sein du réseau qu’il souhaite rejoindre.

-      de valider la pertinence économique financière et juridique de l’offre, ainsi que sa conformité aux textes légaux régissant ce type de relations contractuelles. Faire face en cela à des difficultés techniques (juridiques et financières notamment) spécifiques à la franchise.

-      Dans la mesure du possible, de négocier au mieux les marges de manœuvres avec le futur franchiseur.

-      De considérer l’avenir, en termes de rentabilité, possibilités et aussi obligations.

Pour le franchiseur, il permet :

-      Etre assurer de la « qualité » de sa recrue, par rapport à ses propres critères de sélection, mais aussi par rapport aux critères du futur franchisé lui-même. Ceci lui assure du même coup la pérennité et la stabilité de la relation et évite notamment les problèmes individuels de management au sein du réseau qui ont souvent pour effet de pourrir le relationnel de l’ensemble, complexifier la gestion de façon très chronophage et aboutir bien souvent à une baisse de la rentabilité, du développement et de la notoriété. L’énergie du franchiseur doit être consacrée au développement (produits, gammes, marchés,...), à la communication (outils, moyens, relations extérieures), aux recherches de solutions financières, à l’amélioration des performances économiques. S’il doit se consacrer à la gestion de l’ambiance au sein du réseau, c’est comme s’il ramait dans un sens et les franchisés dans l’autres : personne n’avance.

-      Prendre conscience de critères éventuels de franchisés auxquels il n’a pas pensé dans l’élaboration de son concept et y apporter, dans la mesure du possible, les modifications nécessaires à faciliter son développement.

 



 

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- Lorsque les entreprises créées ne sont pas accompagnées, 1 sur 2 existe encore 2 ans après son lancement

- Lorsque qu'elles sont accompagnées,    4 sur 5 fonctionnent encore 5 ans après la création.

- Parmi les causes d'echec, par ordre d'importance :

  • mauvais financement
  • mauvaise association
  • mauvais choix stratégiques
  • mauvais modèle économique,
  • mauvaises conditions économiques (mal évaluées ou dans une conjoncture, générale ou personnelle, difficile et mal gérée)

- Une bonne préparation limite les risques

 

 

Auto-entrepreneurs:

Seuls 40% des auto-entrepreneurs ont déclaré avoir un CA supérieur à 1€uro en 2015 ! 1/3 ont moins de 1000€ mensuels...

 

 

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LES RAVAGES  DU 

BURN OUT

"Mérule" des organisations,  maladie des cadres et des managers.

Comment le détecter,

Comment y remédier,

Comment le prévenir.

 

Qu'il s'agisse:
du Burn out (épuisement professionnel,
du Bore out (ennui) ou
du Brown out (perte de sens),
ce n'est pas une fatalité...

 

 

Le COACHING, un investissement pertinent, efficace, RENTABLE, à court, moyen et long terme.

 

 

La SUPERVISION des cadres, managers et dirigeants. un outil de développement efficace, souple, puissant, toujours adapté,    rentable.

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Accroitre l'efficacité

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de "l'enfer" et du stress,

au plaisir.